Selon Kartik Hosanagar, professeur d’opérations, d’information et de décision à Wharton, et Nathaniel Stevens, fondateur et président de Punchey, une plate-forme de paiement pour les petites entreprises, il existe plusieurs leçons clés de l’expérience Yodle. Dans cet article d’opinion, Hosanagar et Stevens notent que parmi ces leçons, l’histoire de Yodle montre «l’intérêt de démarrer une start-up et de valider le plan d’affaires avec les clients d’abord, et avec les investisseurs plus tard».
Yodle est un fournisseur de services de publicité et de marketing en ligne locaux. Ses racines ont été plantées à l’été 2004 lorsque Nathaniel Stevens, étudiant de premier cycle à Wharton, a passé son été à travailler chez le concessionnaire automobile de son père à New Haven, dans le Connecticut. de la première à réaliser pleinement le potentiel du web en reliant les entreprises locales avec les clients locaux.
À l’époque, les consommateurs utilisaient de plus en plus Google pour trouver des services locaux. Si vous habitez à Philadelphie et que vous vouliez un dentiste, vous avez simplement Google ‘dentiste de Philadelphie’. Pourtant, alors que les consommateurs se sont tournés vers le Web dans la poursuite de leurs produits ou services, les entreprises locales ne l’ont pas fait. Du point de vue du marketing, ils étaient coincés dans un gros livre jaune statique. Sentant une opportunité, Yodle a pris l’initiative de changer le comportement des consommateurs et a offert aux entreprises locales un moyen d’atteindre les consommateurs sur le web.
L’entreprise locale archétypale est une affaire de maman et de pop: ce n’est pas un expert en technologie, et il n’y a pas une grande équipe de marketing qui étudie le comportement des clients. Stevens a découvert l’énorme potentiel inexploité que le Web offrait aux entreprises locales. Il a pu placer des annonces pour le concessionnaire de son père pour des requêtes de recherche telles que ‘Connecticut Car Dealer’ et sécuriser des prospects prometteurs en ligne grâce à Google et Yahoo!
Avec l’accès à un abonnement eMarketer gratuit offert par Penn’s Lippincott Library, la suspicion de Steven a été confirmée: il semblait inévitable que le marché de la publicité locale de 20 milliards de dollars dominé par les Pages Jaunes et les publicités locales soit remplacé par des modèles en ligne. cinq à dix ans. Stevens a passé les six dernières semaines de cet été à élaborer un plan d’affaires autour de l’idée. De retour à Wharton à l’automne, le plan l’a aidé à se faire accepter dans le programme d’initiation au risque (VIP) de Wharton.La décision de recruter Rubenstein, un co-fondateur de Penn, était largement basée sur une expérience antérieure au lycée. 100 exemplaires de Backstreet Boys pour des hordes d’adolescentes à New Haven.Avec six semaines avant la fête du Travail (la date imposée par la loi), la compagnie avait un objectif: 20 000 $ par mois en recettes récurrentes, au seuil de rentabilité ou À l’occasion de la fête du travail de 2005, l’entreprise produisait 22 500 $ en revenus mensuels, assez pour payer les fournisseurs, quelques salaires et soutenir une entreprise.
Stevens cherchait quelqu’un pour aider du côté des produits de Yodle, et publiait un avis sur un groupe de discussion.La femme de Hosanagar, alors étudiante au MBA à Wharton, était intéressée par le travail sur les produits et a répondu. Après une conversation avec Stevens, elle a conclu que son mari serait mieux adapté aux besoins de Yodle.Hosanagar avait déjà conçu des algorithmes qui pourraient automatiquement identifier les mots-clés de recherche Google pour toute entreprise, puis déterminer combien d’enchérir sur ces mots-clés en vente aux enchères.
L’aspect des enchères était crucial, car Google organise des enchères en temps réel 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et, sony aqua pour vraiment utiliser le format, une entreprise doit pouvoir analyser les données en temps réel et ajuster ses enchères en conséquence. L’application de la technologie de Hosanagar aiderait à transformer Yodle en une plate-forme technologique évolutive et à transformer Yodle d’un fournisseur de «services» lourds et sur mesure à un fournisseur d’un «produit» réplicable.
Les entreprises locales ont bien réagi à l’offre de Yodle, dont le premier client était Snyder Optical sur Pine Street, dans le centre ville de Philadelphie Les clients de Yodle ont tiré de la plateforme une valeur que les fondateurs n’avaient même pas anticipée. Par exemple, Yodle avait une fonctionnalité qui lui permettait de suivre tous les appels de prospects et de téléphones qu’il avait générés pour son client d’affaires local. Un propriétaire de salon local a révélé qu’il s’était connecté pour vérifier la qualité des pistes de Yodle et a écouté plutôt un appel dans lequel son réceptionniste venait de refuser une fête de mariage très rentable parce que «leurs livres ne sont pas allés si loin. ‘
Les entreprises locales ont vite compris la valeur de Yodle, les investisseurs se sont d’abord écartés du démarrage.
Bien que les entreprises locales aient vite compris la valeur de Yodle, les investisseurs se sont d’abord écartés de la start-up: «C’est au mieux une activité de style de vie», a déclaré un investisseur plutôt qu’un «venture fundable». que les ambitions de Yodle ont dépassé son potentiel. Beaucoup ont suggéré qu’il serait difficile de reproduire le succès de Yodle au début de Philadelphie sur d’autres marchés, ou que, si elle était reproductible, cela prendrait un montant excessif de temps et d’argent.
Les fondateurs ont décidé de commencer à vendre dans un autre marché pour prouver que les sceptiques avaient tort. un marché dirigé par John Berkowitz, un autre ami d’enfance de Stevens et Rubenstein qui a rejoint l’équipe fondatrice et un revenu de plus de 500 000 dollars par an. Ils ont décidé de reprendre leurs efforts de collecte de fonds et ont présenté l’histoire de croissance de Yodle et la vision de créer une plateforme de marketing «CMO dans une boîte» pour toutes les entreprises locales.
Malheureusement, la collecte de fonds n’a pas été plus facile cette fois-ci: les investisseurs de la côte Est n’étaient pas fabriquer une coque de portable prêts à investir dans une équipe fondatrice composée d’étudiants sans expérience de travail et d’un professeur. Alors Yodle s’est attaché à un ami de Hosanagar, Milind Mehere, pour compléter l’équipe fondatrice et aider avec les efforts de collecte de fonds. Mehere, qui était un directeur de l’ingénierie des ventes à une start-up basée à Boston, a occupé de nombreux rôles clés au fil du temps sur l’équipe de direction de Yodle.
Yodle a finalement augmenté son financement de série A en octobre 2006. Il a été rejeté par près de 50 sociétés de capital-risque, ce qui peut sembler être un grand nombre pour les étrangers, mais c’est normal pour le cours de démarrage. Peu d’entrepreneurs débutants comprennent à quel point la dilution de la propriété se produit lors d’un événement de financement majeur. Le premier terme de Yodle venait d’un investisseur qui voulait prendre 50% de la société pour son investissement et qui demandait aux fondateurs de mettre de côté 30% pour le pool d’options d’achat d’actions, laissant seulement 20% pour les fondateurs. Bessemer Venture Partners.
Rob Stavis et Alex Ferrara, des anciens de Penn, ont aidé Yodle à recruter et à combler les nombreuses lacunes de son équipe dirigeante (à noter que les fondateurs ont été présentés aux investisseurs par un ancien de Penn). Le chef de la direction de Yodle, Court Cunningham, anciennement vice-président de DoubleClick, a été embauché par une autre entreprise au début de 2007. Sous sa direction, Yodle compte plus de 50 000 clients et 1 200 employés.
Construire et les startups en croissance peuvent apparaître glamour de l’extérieur. Cependant, c’est tout sauf ça de l’intérieur. Les entrepreneurs ont eu plusieurs désaccords et des conversations tendues au cours des années. Dans les premiers jours de Yodle, l’un d’entre eux avait à voir avec l’insatisfaction de Stevens au sujet de l’implication à temps partiel de Hoganagar à Yodle.
Stevens a exigé plus de temps de Hosanagar, qui a repoussé, affirmant qu’ils avaient négocié leur accord en gardant à l’esprit sa participation à temps partiel. Hosanagar a pris d’assaut une réunion sur la question et a menacé de quitter la société. Heureusement, les fondateurs ont toujours trouvé samsung a5 2015 des façons de concilier leurs différences. Dans ce cas, Rubenstein a joué le pacificateur, envoyant à tout le monde un email ce soir-là dans lequel il a plaidé pour le calme et pour que tout le monde trouve le juste milieu.
et les startups en croissance peuvent apparaître glamour de l’extérieur. Cependant, c’est tout sauf ça de l’intérieur. Après un tir à la corde fougueux entièrement compréhensible, compte tenu de sa ‘paternité’ de Yodle Stevens a concédé que les investisseurs avaient raison. (Cunningham a obtenu le travail peu de temps après.)
Il y a plusieurs leçons de l’expérience de Yodle. Le numéro un est la valeur du démarrage d’une startup et la validation du plan d’affaires avec les clients d’abord, et avec les investisseurs plus tard. Trop d’entrepreneurs inversent cette séquence. Vous pouvez avoir des raisons parfaitement saines pour lesquelles votre produit ou service répond à un besoin clé sur le marché. Mais la théorie ne se joue pas toujours dans la pratique, et en cas d’échec, il y a un gaspillage regrettable d’argent de la part des fondateurs et des investisseurs.
La deuxième leçon est la compréhension et la planification du type d’entreprise que l’on veut construire. Un modèle est financé par le capital-risque, caractérisé par des besoins en capitaux importants au début, dans un effort de croissance rapide, ainsi que par une diminution du contrôle des fondateurs de l’entreprise. Un deuxième modèle est plus une entreprise de style de vie, qui donne un plus grand contrôle à l’entrepreneur, mais a souvent aussi une plus petite échelle. Les deux ont des mérites, mais justifient des chemins différents.
Une dernière leçon serait celle de la ténacité et de la persévérance. Il y avait cent raisons différentes de revenir en arrière, d’éteindre ou de baisser Yodle. Mais il y avait quelques membres de l’équipe, sympathisants et amis qui avaient assez de conviction pour s’en sortir, et pour construire et soutenir l’entreprise. Et pour ceux qui l’ont fait, l’acquisition de la société par une société publique est un rappel délicieux qu’ils n’étaient pas fous..
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